所有经济形态的竞争都是商业模式的竞争，敢从骨子里下狠手的人，才有最终赢得竞争的可能。而把创新商业模式具象化就是要建立一套完善的新商业生态系统，谁能最先探索它、掌握它和利用它，谁就抢占了未来致胜的先机，成为最终的赢家。

——俞凌雄

　　纵观这几年的商业世界，我们对未来商业模式进行了解读。

　　因为爱，舍不得不与你分享

　　这是最好的时代，这是最坏的时代

　　这是智慧的时代，这是愚蠢的时代

　　这是信仰的时期，这是怀疑的时期

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　　人们面前有着各样事物，人们面前一无所有

　　人们正在直登天堂，人们正在直下地狱

　　——狄更斯《双城记》

　　你以为的那个「商业模式」变了

　　1我们处于技术爆炸、转换迭代的时代

　　大数据、云计算、物联网、虚拟现实、3D打印等风起云涌，这些技术跟商业的结合越来越紧密。

　　二十年前，创业是「一门好买卖」；十年前，创业是「一门好生意」；而现在，创业是一群高知识分子用技术改变世界。

　　2商业理解走向「顶层设计导向」

　　我们对商业、企业的理解从「试错导向」，开始走向「顶层设计导向」。因此，很多创业和企业变革，都是谋定而后动的。不是不再需要试错了，而是由于有了顶层设计的思想，试错的次数**下降了。

　　3边界被不断地打破和重构

　　各种边界、壁垒、门槛、围墙，都在被不断地打破和重构。跨界学**、互动、连接，成了所有人的需求。

　　因为以上这些变化，商业模式也呈现出与以往不同的趋势。我们纵观这几年的商业世界，做出了以下几点关于未来商业模式的趋势解读。如果想从商业模式的视角，对自己的公司、项目和生意进行重构或调整时，必须要注意这几个趋势，而不能只停留在过去的认知里。

　　趋势一：商业生态

　　要么构造，要么加入，要么狗带

　　企业想要长期在市场中生存下来，只有两种选择：构建具备未来巨大价值空间的商业生态，或者加入这类商业生态并在其中做出自己的贡献。

　　商业模式设计视角需从「企业内部」、「合作伙伴」不断扩展到「商业生态」。企业之间在商业模式上越来越不存在秘密，所以一个企业长期在市场上存在的原因只能是：你为这个世界商业生态的进步做出了贡献。

　　观测最近几年的明星企业，它们都属于生态型企业，比如小米、乐视、恒大，更不用讲百度、阿里巴巴、腾讯、苹果、Google等互联网巨头。他们都是基于整个生态设计商业模式。比如乐视，不管进入哪一个生态，本身的内容积累都可以提升那个生态原有利益相关者的生活、体验水平或者资源变现效率，这就是乐视的存在对于那个商业生态的价值。

　　而中小企业也可以有自己的生存之道：打造自己的核心竞争力，加入某一个生态，在那个生态中发挥不可或缺的作用。比如出品小米手环的华米科技，比如加入阿里的菜鸟物流。

　　趋势二：技术变革

　　大数据、云计算和商业模式擦出新火花

　　广义的「互联网+」将成为一个核心的商业模式设计维度。

　　每一次商业变革时代的大转换，背后都有技术的巨大拉动。技术的变革，使很多原本不可能或者效率低下的商业模式成为可能。

　　广义的「互联网+」将同时作用于「人与物」、「物与物」、「人与人」的关系。我们已经进入一个真正意义上的「万物互联」时代。很多原本我们认为是「隐性」的关系，都将逐渐「显性化」。

　　例如，唱吧麦颂KTV。由于唱吧已经有了多年的线上用户，这些用户都有地点属性，只要打开地点热图，就可以知道哪些地方是用户密集的地方，在相应地点开KTV，定向客户引流，KTV一定门庭若市。

　　例如，百货商场。由于百货商场内存在多种业态（便利店、购物商场、商超百货、电商等），可以了解任何一个客户在其不同业态的消费**惯，经过大数据和用户画像分析，就可以了解客户的喜好，对其微信服务号可以进行精准营销，转化率提高了好几倍。

　　以上两个都是通过「隐性信息显性化」所带来的新商业模式设计。这些显性的信息将因此而改变企业的研发流程、实时财务、智能制造等环节，对企业整体商业模式都是颠覆性的。

　　趋势三：内生金融

　　肥水尽量不流外人田

　　内生金融将成为另外一个核心的商业模式设计维度。

　　内生金融，是指基于企业自身的资产结构、现金流结构，设计金融结构。在外在形式上，体现为产品市场与资本市场的双轮驱动。

　　未来企业的商业模式，都需要同时打赢两场战争：产品市场上，获得用户的认可；资本市场上，获得投资者的追捧。资本市场上的设计，和内生金融结构的设计很有关系。

　　对此星巴克做了很好的示范。其借助「实物期权」的金融设计，实现产品市场和资本市场的同时扩张。

　　星巴克对新兴市场采取的方式是：

　　首先，由加盟商投入，同时设定几条增持股份的业绩线。

　　其次，当达到参股业绩线时，星巴克可以溢价（一般6-8倍）参股。

　　最后，当达到控股业绩线时，星巴克可以溢价控股，合并报表，直到最终全资控股。

　　通过这种交易结构的设计，加盟企业达到业绩线时，星巴克可以收获门店业绩上涨的溢价空间，并将之体现在上市公司的业绩中；如果没有达到业绩线，则不用参股、控股，门店的业绩并不反映在上市公司的业绩中，因此可以有效控制资本风险。

　　另外，由于有大批加盟门店在未来有可能转换为由星巴克参股、控股，或者被星巴克合并到自己上市公司的报表中，因此星巴克的股票在资本市场上就有很好的升值想象空间。星巴克因此可以通过股票换股、收购，来降低收购成本，减少现金流支出。

　　趋势四：集权与分权

　　一夫把关，万夫「侧」开

　　产业层面的商业模式将分离为超级集权和超级分权。集权是水、电、网络等基础设施，分权是连上这个生态网络的资格。

　　这股浪潮其实已经开始了好几年了，苹果公司「iProduct+APP Store」就是典型：苹果公司构建了整个移动互联网的网络平台基础，然后开放接口，第三方软件开发商可以在上面发布软件应用并获得回报。

　　对于整个平台的水、电、网络等基础设施而言，苹果在这里面的规则设置、环境净化等方面非常严格，是属于超级集权的。而在具体的软件应用上，苹果则控制好接口，剩下的事情交给第三方软件开发商，属于超级分权。

　　趋势五：谨慎参股

　　不参股也能愉快玩耍

　　企业的边界沿着业务交易关系和治理交易关系两个范畴展开，彼此独立。

　　「业务交易关系」主要面向交易过程，是针对每一笔交易而言的。可按照交易是否通过市场化定价，将其划分为市场交易、非市场交易，以及介于这两者之间的状态。

　　「治理交易关系」主要是面向组织，是针对组织的剩余权利（包括收益权和控制权）而言的。按照是否有所有权关系，可划分为所有权交易、非所有权交易，以及介于这两者之间的状态。

　　传统做法经常是用治理交易关系控制业务交易关系（特别是频次高、资产专用性高的交易）。很多企业一谈到长期合作，就不假思索地想到参股、控股、合资。

　　其实很多原本要用治理交易关系（控股、参股等）的设计，都有可能用交易成本更低的业务交易关系来替代。

　　香港利丰在很长一段时间都没有自己参股、控股（本质上是治理交易关系）的工厂，都是没有股权关系的代工厂。然而其长期经营效率却保持在市场高水平，原因是采取了一种叫做 30 / 70的方案（本质上是业务交易关系）。

　　利丰要占到代工厂 30 - 70%的产能。高于 30%，是因为利丰必须成为代工厂的单一大客户，把握主导权；低于 70%，则是让代工厂留出部分产能去市场上获取订单，从而保持市场竞争力。

　　这种通过资源进行控制的做法，就是扩大了业务交易关系的边界，同时缩小了治理交易关系的边界，取得了很好的效果。

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